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这一件事可能会严重破坏你的工作效率

我们都很熟悉这样一个可怕的现实:你的团队项目——那个你确信有很多时间来完成的项目——现在完全落后于计划。

这一件事可能会严重破坏你的工作效率
【来源:照片谢拉诉Windh/ Unsplash]
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团队项目对于花费多的时间比预期更多的时间是臭名昭着的,这意味着你不必远远找到一些着名的例子。

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苹果推出了HomePod的发布因为它需要“多一点时间”来完善它。Windows不断地推迟了一个预期Windows 10的特性在悄然将其全部砍掉之前。甚至是建造悉尼歌剧院本来只需要4年。结果是14人。

但为什么会发生这种情况?为什么团队生产力(以及结果,您的日程安排)耗尽轨道?帕金森的法律与它有很大关系。

什么是帕金森的法律?

帕金森定律(Parkinson’s Law)是一句古老的格言,即工作会扩展,以填补分配的时间。简单地说,所需的工作量根据完成工作的可用时间进行调整。这个词是西里尔·诺斯科特·帕金森在一篇幽默文章中首创的《经济学人》在1955年。

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这里有一个简单的例子:你和你的团队有两周的时间为你的一位同事计划一个惊喜派对。我们有足够的时间预定会议室,订蛋糕,买派对帽。

因为你知道你有足够的时间可以支配,这个聚会变得越来越复杂。凯特想做一个令人尴尬的幻灯片。布兰登很想装修会议室。莫林认为你们的团队应该制作一张手工卡片。

现在这个派对应该是一个简单而迅速的行动实际上需要两周完成。这是帕金森的行动法。

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为什么工作扩展以填补可用的时间

除了工作本身变得越来越复杂之外,拖延是帕金森定律的另一个关键因素。知道我们有一定的时间去做某件事,通常会激励我们到最后一分钟才开始工作,而我们拖延开始就意味着这项任务所需的时间也就延长了。

Aumarie Benipayo是Atlassian的一名项目经理,她在之前的工作中亲身体会到了这种情况,在那里她与开发团队一起工作,将工作组织成四周的sprint。她说:“所有冲刺所需的工作都是在最后一刻完成的。”“在四周的时间里,什么也没有完成。”

为什么?一个有根据的猜测是,迫在眉睫的最后期限是一个激励因素。的Yerkes-Dodson法律说这是一个最佳的唤醒水平,提高了我们的任务表现。因此,快速接近的结束日期使我们在裤子里拨打了一把急需的踢,以扣除和焦点。

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帕金森的琐碎法则

虽然帕金森的法律通常会谈到个人生产力,但它真的在群体设置中掌握了丑陋的头部,其中反补贴趋势是持续存在的。例如,帕金森的琐碎法则指出,组织内的人们经常会给不正当的时间和关注微不足道的事项。

也有社交卫生间,这是人们在团体中工作的倾向,而不是独奏项目的努力。

“你知道有很多其他的人负责,这在某种程度上减少了你自己的机构,这种社会责任感在整个群体中得到分配,”解释说尼克女士他是一位临床心理学家和作家。

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如何利用帕金森定律?

了解帕金森的法律只是一半的战斗。你真正想知道的是如何防止第十一小时紧缩来获取工作。

然而,在项目进行到一半时,挑战帕金森定律并不是一件容易的事情。

最好的方法是尽早开始计划一个成功的项目,在那里您可以设定团队将如何处理和克服那些容易出现范围蔓延和拖延的大型项目的期望。以下是你应该在会议中提及的内容。

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清晰地列出你的愿景和驱动力

想象一下,你的老板刚刚要求你按字母顺序排列一堆文件(无需热力 - 无论何时可以到达它)。如果他们很重要,或者他们需要字母顺序,你不知道这些文件是什么。你如何立即解决这些文件?

不是很好吗?这是因为没有明确的重要性或影响与任务相关,而且研究显示那些了解他们的工作如何适应更大的画面的团队更有效(它们更具创造力和有弹性,启动)。

在你的团队项目开始时,你的团队应该清楚地意识到这一点:

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  • 这个项目的价值是什么(这是愿景
  • 为什么这个项目对您的团队和组织有意义(这些是驱动因素)

确保这些部分的一致性,使团队成员能够看到他们工作的影响,这将点燃他们的动机和对分配的任务和里程碑的所有权感。

明确角色和职责

对于任何项目,特别是包含许多不同玩家和团队的项目,你必须清楚地列出每个人适合的位置。

Benipayo使用DACI框架建立与团队工作和决策相关的明确角色。

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  • D =司机。负责COLLALLING利益相关者的人,整理所有必要的信息,并获得约定日期的决定。这可能是或可能不是项目的全职所有者,具体取决于决定。
  • 一个=审批人。做出决定的人。
  • C =贡献者。他们有可能影响决定的知识或专业知识,即,他们有一个声音,但没有投票。
  • 我=通知。他们被告知了最终决定。

使用这种框架向团队成员展示他们的角色是如何配合的,有助于防止推卸责任和社会懈怠,因为他们被迫为自己分配的责任和贡献承担更多的责任。

这也有助于简化围绕通信和反馈的期望,这可能是组项目中的主要粘附点。

这个框架确定了谁对决策和项目拥有最终决定权,这就消除了许多关于(经常是冲突的)修订和建议的来回讨论,这些修订和建议导致项目扩大和拖延。

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了解什么在范围内,什么不在范围内

请记住,帕金森定律不仅仅是拖延症的花哨术语——它意味着工作扩展以填补分配的时间。这就是范围蔓延的定义,不是吗?

在项目启动期间,你和你的团队应该预先就项目范围内和范围外的内容达成一致。

通过从一开始就建立这些指导方针,您的整个团队更好地配备了在芽中的纳米帕金森的法律。当一个新的特征请求或其他建议在项目过程中出现时,您可以指出您的项目启动并提醒团队,您所有人都同意某种东西不符。

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将此步骤介绍为您的项目构建一个盒子。您定义了项目需要适应项目的参数,这是一个捕获工作扩展的方法,而不是在它已经破坏了您的时间表之后。

确定你的取舍

尽管你想要主持一个有效的项目,事情还是会发生。意想不到的惊喜突然出现,威胁着你的整个项目超出范围和时间表。

在这些时刻,您会很高兴能够尽早确定自己的利弊。您的权衡使您能够看到在项目中,如果您需要进行最后的调整,您在哪个位置有最大的回旋余地。

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时间、范围和预算是最常见的矢量,你应该在游戏开始时优先考虑这些。

例如,如果你的团队正致力于在即将到来的用户会议之前创造一个新产品,那么时间便是你最重要的指标。产品绝对需要这可能意味着你需要在范围(减少功能)和/或预算(投资更多)方面做出一些权衡。

在项目开始的时候,这可能看起来令人沮丧,但当你到了需要做出决定的关键时刻时,这无疑是有帮助的。

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“一旦我们意识到这项工作不会及时完成,团队就可以回去并重新确定最重要的发射。”Benipayo说。

它几乎是与帕金森的定律完全相同 - 而不是在不断加以拟定的时间的工作,您实际上可能需要减少工作或其他期望符合时间窗。

设置您的时间表

有趣的是,时间表是项目开始的最后一步,不是吗?这在现实生活中几乎从未发生过。但这是一个处理项目的聪明方法。

想想盖房子。你不会跟建筑商说:“我需要一幢和这个例子一模一样的房子,而且我要在这个日期之前建好。”不,你和建造者会讨论你的期望和工作要求,然后根据这些信息确定完工日期。

在理想的世界中,集团项目将同样地工作。在你和团队成员们一致的范围之后,时间表会持续下来。

在概述您的时间表时,您应该确定项目中发生的里程碑和最后期限。“你需要仔细考虑将小组项目或目标分解成子小组,”Wignall解释道。

这使得更大的项目更易于管理,并且灌输更大的紧迫感来获取工作开始 - 即使整个项目的结束日期并不快进入,那么第一任务肯定是。此外,这允许团队觉得他们在项目上获得了有意义的动力,这是强大的动力(引入的东西进步的原则).

在帕金森定律开始之前阻止它

我们都熟悉令人害怕的实现,即你的小组项目 - 你所确信的那个非常是时候解决了——现在完全落后于计划。

现在你知道了,这完全可以归咎于帕金森定律。但好消息是:你可以做点什么。按照上面的步骤,您就可以主持一个成功的项目,并从一开始就为团队的成功奠定基础。

你的小组项目可能还没完成之前时间表 - 但至少你至少会提升你准时包裹的机会。这是一个改进,对吗?


文章最初出现在阿特拉斯人的博客经许可转载。